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大多数搜索引擎优化从业者都曾遇到难以解释自己工作价值的困境。在本期“白板星期五”中，我们将探讨一些策略，以应对向利益相关者沟通搜索引擎优化价值时所面临的挑战。与 Bethan 一起，了解如何将搜索引擎优化指标与业务目标对齐，并自信地应对棘手的投资回报率对话。
嗨，大家好。我是来自 Open Velocity 的 Bethan Vincent，今天我想和大家聊聊一个大家都很“喜欢”的话题——如何说服利益相关者搜索引擎优化的价值，以及我们经常不得不与那些可能比我们资深，或者从未体验过搜索引擎优化带来的影响，或者坦率地说不是搜索引擎优化专家的人进行的那些棘手的对话。
但是，让我们稍微退一步想想，为什么我们会处于这样一种境地：我们感觉自己不得不为我们所做的工作辩护，而且可能比其他营销人员、其他渠道、其他学科的同行更甚？
为什么我们作为搜索引擎优化从业者，会觉得需要为我们的工作辩护呢？
首先，存在一种先入为主的观念，认为搜索引擎优化是免费的流量，我认为这种观念在某些利益相关者中仍然很普遍。
这源于搜索引擎优化经常被置于与付费点击广告（PPC）等渠道对立的位置。“搜索引擎优化只是免费的。” 然而我们都知道，搜索引擎优化需要投入大量的努力、时间和资源成本。所以这是我们面临的挑战之一，这种认为搜索引擎优化是免费的，因此应该自然而然发生，不需要大量努力就能完成的观念。
其次，我们都非常清楚，搜索引擎优化不是一个“打开开关，一切流量涌入”的过程。我们知道我们需要在一个更长的时间范围内努力，而且我们经常要求利益相关者投资于可能在未来三到六个月内才看到回报的项目。
投资回报率讨论的 IMPACT 框架
因此，我想给大家提供一个小框架，当你们面对那个可怕的问题——“我们什么时候能看到投资回报率？”时可以使用，因为正如我们将看到的，“视情况而定”对于高层利益相关者来说不是一个好的答案。
识别业务战略
首先，在向利益相关者汇报绩效时，有时会缺失一个环节，这在每个营销领域都存在，我并非只针对搜索引擎优化。那就是，我们看到的营销结果与实际的业务战略，以及企业试图实现的目标之间缺乏联系。
我们可以花几天、几小时、几周的时间来讨论业务战略。我认为，如果我能给年轻的 Bethan 一个建议，那就是如何让自己成为一个更优秀的营销人员，那就是真正理解企业是如何运作的，以及业务战略的实际样子。我们可以在这方面花很多时间。但我现在只想给大家提供一个简短的入手点。
现代营销理论的鼻祖迈克尔·波特认为，如果将其归结起来，企业可以利用三种主要的战略杠杆。
成本
企业可以选择在成本上竞争，即成为市场上最便宜的。比如宜家、沃尔玛就是如此。这通常是试图主导市场的大型组织。它们的利润率非常低。因此，关键在于销量。现在回到我们今天讨论的搜索引擎优化，这通常意味着你的重点是提高流量和降低成本。一切都关乎效率。这是企业可以采取的一种路径。
独特
其次，你可以追求独特性。你可以在市场上实现差异化，脱颖而出。这是我们经常讨论的品牌建设论证的一部分。我认为苹果公司就是一个非常好的例子，大家可能都能理解。电脑的概念本身并不独特，但他们对电脑的阐释是独特的。你战略的一部分就是创造这种独特性和可见性。这确实是在市场中建立品牌。
聚焦
第三，聚焦。缩小范围，专注于利基受众。这实际上非常有趣，因为它也关乎效率，但方式不同。你试图触达的是一个非常小的受众群体，你的产品或服务与他们紧密相关。你不希望在边缘浪费资源，试图触达那些实际上没有准备好，对你的产品也不感兴趣的受众。
一旦你理解了这三点，你就可以开始思考：好的，我们的搜索引擎优化策略扮演什么角色？绩效扮演什么角色？绩效在什么背景下运作？我们如何与企业实际试图实现的目标保持一致？
你会惊讶地发现，很多利益相关者几乎都在等待他们的团队开始提出这样的问题：“好的，我们的业务目标是什么？我们试图实现什么？我们是在成本上竞争吗？我们试图实现差异化吗？”这真的是一个很好的方式来表明你实际上对业务非常感兴趣，对吧？而且，它还将帮助你以一种更好地与企业试图实现的目标相一致的方式来构建你所看到的结果。
所以，这是识别业务战略。
将搜索引擎优化指标映射到业务关键绩效指标
其次，将搜索引擎优化指标映射到业务关键绩效指标（KPI），这再次强调了整体一致性。你希望与企业的运作保持一致。
现在，我想稍微退一步，因为这引出了一个问题：“好的，什么是指标，什么是关键绩效指标？”这是我过去常常感到非常困惑的事情。
如果我们看看这里，一个非常有用的、高层次的思考方式是，指标通常是相当战术性的。它们通常也非常侧重于单一渠道。可能存在行业基准。例如，电子邮件打开率或电子邮件点击率就是一个很好的例子。在搜索引擎优化中，这可能是自然搜索会话数或自然搜索点击率。
而关键绩效指标更可能基于业务目标。它与企业想要追求的目标和增长叙事相关联。它通常是跨部门的，即许多不同的部门都在为实现该指标做出贡献。
一个非常好的例子是潜在客户转化率，因为销售部门不能完全独立拥有这个指标，营销部门也不能。你们需要共同努力才能实现这个关键绩效指标。同样，一些其他的关键绩效指标示例，它们在组织中是跨部门的和高层次的，可能是客户生命周期价值与客户获取成本的比率，即你花费多少来获取一个客户，这会影响企业的长期价值。这在软件即服务（SaaS）企业中非常常见。
或者像渠道速度，即交易在渠道中移动的速度，营销部门和销售部门都可以影响它。
所以这只是对指标和关键绩效指标含义的一个简要介绍。通常，我们有搜索引擎优化指标，我想请你思考一下，好的，它们是如何为业务关键绩效指标，即在更高层次设定的目标做出贡献的？
同样，这是一个非常好的问题，可以向利益相关者提出：“好的，我们正在努力实现的业务关键绩效指标和目标是什么？”实际上，你甚至可以在电子表格中将你的团队或你正在处理的指标映射回不同的关键绩效指标，并构建那种几乎是贯穿始终的叙事。这实际上是一种非常有影响力的方法。
所以我们确实需要将自己置于背景之中。我们不能孤立地工作。
展示预测
我们还需要能够展示预测。我知道预测通常是搜索引擎优化和整个营销领域中一个棘手的问题。根据我的经验，我曾跨多个不同领域工作，很大程度上是一个营销通才。我现在经营一家战略咨询公司，并且一次又一次地看到这个问题，对吧？预测未来非常困难。我认为有时我们会感到压力，需要做出绝对可靠的预测。
再次，我把自己放在一个从搜索引擎优化部门或代理机构收到预测的利益相关者的角度。我知道这是一个预测，而预测实际上只是对未来的一种现实的期望。有很多不同的方法可以进行预测。我们可以深入探讨这个主题，它绝对值得单独制作一期“白板星期五”的视频。但我想说的是，“视情况而定”不是一个足够好的答案。
再次，为了帮助你解决“好的，我如何进行预测，我如何回答我们什么时候才能真正看到投资回报率？”这个问题，我认为在展示预测时，一个非常有用的方法是与确定性水平保持一致，因为我们都知道我们所做的事情存在变量。
整个世界的一切都存在变量。正如我所说，没有人能预测未来。因此，实际上，不仅要提供一个单一的预测，还要提供潜在的最坏情况和最佳情况，这确实为更好地讨论什么是可能的打开了局面。
关于最坏情况和最佳情况，这通常是我喜欢展示预测的方式。
最坏情况几乎是可实现范围的下限，我们认为这种情况会发生。如果一切顺利，基本上，我们认为这种情况会发生。最佳情况是我们做了一切，非常棒，我们达到了我们较高的期望。我发现真正有趣的是观察中间的界限。
举个例子，假设你制定了你的搜索引擎优化预测，基于此，你认为搜索引擎优化可能会带来三比一的最低投资回报率。你已经计算了所有成本等等。最佳情况是六比一的投资回报率。所有其他渠道，在这个例子中是付费点击广告，表现为五比一的投资回报率。
这现在为你提供了一个非常有趣的对话空间，几乎可以与企业进行谈判，因为作为收到该预测的人，我会想，好的，这非常有趣。所以最坏情况不是那么好。也许我应该投入更多的资金到付费点击广告中，因为那里我有五比一的投资回报率。这是假设还有更多的流量可以追求，并且你还没有耗尽该渠道的潜力。最佳情况很有趣。最佳情况实际上优于我的其他渠道。
那么我们需要做什么才能达到最佳情况呢？这让你能够进行更深入的对话，因为它实际上可能是，嗯，现实地说，要实现这个目标，我们需要额外的资源。我们需要工程团队的全力支持和配合才能做到这一点。
正如我所说，它只是为你提供了更好的谈判和对话空间，而且在这种对话中，没有人会真正地要求你一定做到。但我认为关于预测的一点是，它应该是你可以回顾并与实际结果进行比较的东西。这是一个非常有趣的做法。在做的过程中会感觉有点可怕，我们稍后会讨论当你没有达到你设定的关键绩效指标或指标时会发生什么。但这就是预测的目的。它应该为决策提供信息，并且也是事后回顾绩效的一个有用工具。
与确定性水平保持一致并创建叙事
所以这是 A，它确实是与确定性水平保持一致，而且我认为 C，创建叙事也很重要。我已经给出了一个关于叙事的例子。但是你不能仅仅，尤其是在面对一个不了解搜索引擎优化或营销的利益相关者时，他们被请来是作为房间里的专家，对吧？他们不是渠道专家。但你确实需要在解释正在发生的事情方面做大量的工作。
正如我所说，“视情况而定”不是一个有效的答案。它取决于 X、Y 和 Z。这些是我们可能面临的情况。而且，它也取决于竞争对手。我们不是孤立存在的。总是有背景因素在发生。它取决于产品。我们是否会在未来几年发布这些功能？因此，创建叙事可能非常重要，再次，它可以让人们与你同心同德，并使他们对合理的期望保持一致，因为，再次强调，预测应该是对未来的一种合理的期望。
说实话
我认为最后一点是说实话。
当利益相关者问：“那么我们什么时候能看到这个项目的投资回报率？”时，人们会感到恐惧。正如我所说，你应该对这个问题有一个合理的答案。但是，当你没有达到目标，没有达到关键绩效指标时会发生什么？
人们会倾向于把头埋在沙子里，想：“我们不要向任何人提及此事，希望没有人会注意到。”我在我的职业生涯中了解到，实际上承认它并给出一个好的解释（我们稍后会讨论），实际上会让利益相关者更尊重你。
我的工作中与许多投资经理合作，他们都是理解事情并不总是按计划进行的人。但他们真正感兴趣的是为什么没有按计划进行。
因此，如果你没有达到关键绩效指标，你可以问一些问题并找到答案，这些答案会表明你已经尝试进一步分析问题。就未能达到关键绩效指标而言，是哪个关键绩效指标没有达到？我们认为未能达到的原因是什么？以及我们差了多少？具体来说，这些都是细节。深入了解这些细节会非常有帮助。
我们认为这归因于内部因素还是外部因素？例如，我们认为是内部执行问题吗？为一个合理或实际的关键绩效指标，我们只是因为 X、Y 和 Z 等内部问题而未能实现。我过去也曾未能达到关键绩效指标，坦率地说，因为我们生产的一些材料不够好，没有达到我们受众的要求。再次，理解这一点有助于你了解可能的解决方案是什么。
外部因素可能是竞争对手。字面上可能是，好的，当我们设定这个关键绩效指标时，我们是市场上唯一拥有此功能或此服务水平的竞争对手。从那时起，其他三个竞争对手加入了进来，彻底击败了我们。这可能是一个非常有趣的问题需要分析。
此外，我们是否只是短期内未能达到关键绩效指标？这是一个我们比如说这个季度没有达到的关键绩效指标，还是一个长期趋势的一部分？再次，因为这确实能让你开始分析问题的真正所在。就季度而言，根据我的经验，通常（并非总是，这取决于情况），但通常就季度而言，有时更多的是一个直接的问题，比如内部执行问题。长期趋势有时更能表明外部市场长期变化的迹象。再次，理解这一点能让你纠正问题，并且实际上也能让你在未来制定更好的预测。
最后，我们是否只是没有达到一个关键绩效指标？这可能是一个非常有趣的问题，因为它涉及到整个问题：这是一个孤立事件吗？这是一个长期趋势吗？我们实际上需要在这里修复什么？所以再次，我们是否只是没有达到比如说转化率？但实际上我们有足够的潜在客户。我们在渠道中有足够的交易。只是转化率有问题。或者我们在渠道中的潜在客户较少，而且我们也没有转化他们。再次，这可能指向更广泛的市场或外部问题。但你不能臆断。你必须努力去挖掘。
正如我所说，外部利益相关者确实接受事情会出错。但他们真正想知道的是你打算怎么做，除非你真正理解问题，否则你不知道该怎么做。没有诊断就无法提出解决方案。这就像医生在甚至没有见到病人，病人还没进房间之前就开抗生素一样。
所以希望你现在感觉更有能力应对那个可怕的“我们什么时候能看到投资回报率？”的问题。
我最后的想法是，有时这个问题会让人觉得有点不合理，而且你似乎没有所有的答案。尽可能多地提供你所能获得的信息。假设你缺少一些信息。再次，要非常坦诚地说明这一点，因为他们可能实际上可以帮助你找到它。
我过去曾遇到过这样的情况，我去找财务部门，我必须预测一种预测，以给出投资某个渠道的理由，我说：“我到目前为止已经完成了计算，但我缺少这些信息。”在这种情况下，我的首席财务官说：“好的，没问题，我可以帮你解决这个问题。我们一起去完成它吧。”坦白地说，我认为这为我赢得了很大的尊重，而且因为他们的帮助，我的工作也轻松了很多。